Reteaua de bugete a companiei

Bugete functionale | Bugete master | Bugete rigide | Bugete flexibile

Tandemul planificare – bugetare se bazeaza pe stabilitatea mediului. In ciuda contextului turbulent, pentru utilizarea instrumentului bugetar ca un vector in obtinerea peformantei, organizatiile aleg sa acorde o atentie continua relatiei dinamice dintre obiective si resurse, nu numai in perioada de pregatire a bugetelor, ci pe tot parcursului anului bugetar.

Daca in articolul anterior am parcurs rolul bugetului si etapele realizarii unui buget, in acest articol vom defini tipurile de bugete existente in companii, precum si competentele necesare pentru elaborarea unui buget eficient.


Definirea retelei de bugete

Bugetele pot avea forme si continuturi diferite – Structura acestora depinde de activitatea bugetara, de dimensiunile intreprinderii, de gradul in care procesul bugetar este integrat in structura financiara a intreprinderii.

Bugetul nu are un format standard – Acesta este stabilit de persoana care elaboreaza bugetul. O intreprindere poate avea propriile formulare pentru bugetele utilizate in mod curent sau formate diferite pentru un nou produs sau serviciu.

Bugetul NU trebuie sa contina si venituri, si cheltuieli – Se pot intocmi numai bugete de cheltuieli la nivelul structurilor organizatorice care nu realizeaza profit, precum: aprovizionare, administrativ, personal sau financiar-contabil.

Tipuri de bugete

Bugete functionale si bugete master

Ansamblul previziunilor privind performanta si pozitia financiara a intreprinderii constituie bugetul master (general), format, la randul lui, prin modelarea bugetelor partiale (operationale).

In mod traditional, bugetele sunt legate de impartirea intreprinderii in centre de responsabilitate. In functie de segmentul operational din cadrul intreprinderii, luat in considerare la intocmirea bugetelor, se disting bugete functionale (determinante) si bugete rezultante (master).

CPM Corporate Performance Management Bugete - 1

Bugetele functionale

Vizeaza activitatea de exploatare a intreprinderii si se pot intocmi tinand cont de functiile intreprinderii (de exemplu: bugetul productiei, bugetul vanzarilor) sau centrele de profit constituite pe locuri de cheltuieli sau chiar pe locuri de munca.

Bugetul de vanzari – Este, de obicei, primul buget la care se gandeste o companie, punctul de plecare in procesul de intocmire a bugetelor. Obiectivul sau este de a determina volumul de activitate si realizarea acestuia conditioneaza celelalte bugete.

Bugetul cheltuielilor de comercializare / marketing – Este complementar bugetului de vanzari si prezinta detaliat cheltuielile legate de activitatea de publicitate – promovare a vanzarilor, distributie si service-ul post-vanzare asigurat de intreprindere.

Bugetul de productie – Dupa consultarea stocurilor existente de produse finite si a programului vanzarilor, poate fi redactat bugetul productiei, care traduce in termeni valorici nivelul productiei prevazute in planul de productie.

Bugetul costurilor de productie – Previzioneaza totalitatea cheltuielilor de exploatare pe centre de costuri si pe purtatori, cu delimitarea lor in consumuri materiale, cheltuieli cu manopera directa si cheltuieli indirecte de productie.

Bugetul aprovizionarilor – Pornind de la bugetul productiei, se pot determina, printr-un calcul tehnic, cantitatile de materii prime, materiale auxiliare, ambalaje etc., care sunt necesare productiei. Cunoscand starea actuala a stocurilor, termenele de livrare stabilite cu furnizorii, volumul minim al stocurilor sub care nu se poate cobori, se pot determina momentele de timp cand cumpararile trebuie sa aiba loc. In continuare, de la previziunea cantitativa se trece la previziunea valorica a cumpararilor.

Bugetul cheltuielilor de aprovizionare – Prezinta in detaliu cheltuielile generate de functia de aprovizionare: cheltuieli de marketing, de stocare, de personal etc.

Bugetul resurselor umane – Reflecta politica intreprinderii in acest domeniu si contine previziunile referitoare la necesarul de forta de munca pentru o perioada data si costurile aferente. Numeroase intreprinderi au optat pentru intocmirea unui buget distinct datorita importantei deosebite pe care o au cheltuielile cu personalul in ansamblul cheltuielilor de productie.

Bugetul cheltuielilor generale – Previzioneaza cheltuielile determinate de desfasurarea activitatii serviciilor functionale (financiar-contabil, informatic etc.) si de administratie generala a intreprinderii intr-o perioada de timp. Bugetarea acestor cheltuieli este dificila pentru ca este vorba despre cheltuieli indirecte, a caror utilitate este evaluata cu dificultate si care prezinta o tendinta naturala de crestere.

Bugetul cheltuielilor de capital (investitii) – Este de dorit sa existe un plan de investitii pe termen lung, care sa traduca liniile principale ale politicii companiei. Bugetul intocmit pe termen scurt (un an) exprima proiectele de imbunatatire sau reinnoire a activelor fixe si mijloacele de finantare a acestora. Acesta se constituie ca un buget autonom fata de bugetele operationale, dar se reflecta asupra bugetului master.

Bugetare si planificare de business fara batai de cap!

Solutia CPM este o platforma decizionala unica care promoveaza colaborarea si favorizeaza integrarea intre diferite departamente, ducand performanta organizatiei la un alt nivel.

Bugetele rezultante (master)

Au drept rol estimarea rezultatelor obtinute din activitatile reflectate in bugetele functionale si se concretizeaza in trei bugete care incheie constructia bugetara:

Bugetul de trezorerie – Este un buget specific, deoarece nu poate fi stabilit decat dupa ce toate celelalte bugete au fost intocmite si aprobate. Folosind bugetele definite anterior, compania isi va defini toate fluxurile de incasari si plati. Intocmirea bugetului de trezorerie sprijina managerii in luarea deciziilor pentru evitarea dezechilibrelor de trezorerie care pot afecta lichiditatea si solvabilitatea intreprinderii.

Contul de rezultate previzional – Explica modul de obtinere a performantei asteptate, sintetizand fluxurile de cheltuieli si venituri din exploatare, proiectate a fi angajate prin diferite actiuni reflectate in reteaua de bugete. Reprezinta principalul document bugetar de sinteza, atat la nivel de previziune, unde permite determinarea rezultatului previzional (profitul sau pierderea anului viitor), cat si in stadiul de control, unde permite sa se evalueze daca obiectivele generale sunt sau nu indeplinite.

Bilantul previzional – Evidentiaza echilibrul financiar al intreprinderii prin previzionarea pozitiei financiare, a raportului dintre active, datorii si capitaluri proprii.

Bugete rigide si bugete flexibile

De regula, bugetele companiilor sunt intocmite cu cateva luni inainte de desfasurarea efectiva a ciclului de exploatare, perioada in care pot interveni modificari de care managerii sunt nevoiti sa tina cont, chiar daca nu au fost incluse in bugetul initial. De aceea, bugetele trebuie sa descrie liniile generale ale evolutiei financiare, sa asigure o marja de manevra in interiorul prevederilor proprii si posibilitatea de a fi revizuite.

Astfel, nivelul activitatii si adaptabilitatea la schimbarile din activitatea intreprinderii reprezinta un alt criteriu in functie de care se clasifica bugetele in bugete rigide (fixe) si bugete flexibile (glisante).

Bugete rigide – Se intocmesc pentru un singur nivel al activitatii, inaintea perioadei la care se refera, iar daca totusi se inregistreaza anumite oscilatii ale acestuia, asupra nivelului cheltuielilor nu se mai poate opera nici o modificare. Asemenea bugete se dovedesc inadecvate pentru evaluarea rezultatelor activitatii de exploatare.

Bugete flexibile (glisante) – prin intermediul lor, intreprinderea poate face fata unor schimbari neprevazute, fara a fi afectate performantele programate. In cadrul acestor bugete se stabilesc niveluri de cheltuieli pentru volume diferite ale activitatii. Dat fiind faptul ca unele articole de cheltuieli se mentin relativ constante, iar altele variaza intr-o masura mai mare, pentru a intocmi bugetele glisante este necesara diferentierea cheltuielilor in fixe si variabile. Ca regula generala, in cadrul acestora se va modifica numai nivelul cheltuielilor variabile, cele fixe ramanand constante.

soft-bugetare-cpm-romania-bpm-performance-management-bg-1-nou

Tipuri de bugetare – Better Budgeting

Este o alternativa la Bugetarea Traditionala si presupune reinnoirea si modernizarea bugetarii prin ameliorarea intregului proces de control. Tehnicile specifice sunt:

bugetarea cu baza zero (Zero Base Budgeting) – in construirea bugetului toate informatiile referitoare la trecut sunt ignorate

bugetarea pe baza de activitati (Activity Based Budgeting) – se bazeaza pe metoda de calcul de cost ABC si se include in procesul de planificare strategica

bugetarea pe baza de valoare (Value Based Budgeting) – presupune orientarea spre exterior si analiza valorii

bugetele glisante (Rolling Budgets) – prezentate mai sus

Tipuri de bugetare – Beyond Budgeting

Este o alternativa la Bugetarea Traditionala si presupune introducerea unor instrumente precum Balanced Scorecard sau Benchmarking.

CPM Corporate Performance Management Bugete - 2.2

Competente, raspunderi si recompense privind executia bugetului

Elaborarea eficienta a bugetelor impune aplicarea conceptului de bugetare participativa, prin care toate nivelele de organizare a personalului se implica in procesul bugetar intr-un mod activ si relevant.

De altfel, una dintre conditiile necesare transformarii bugetului intr-un instrument de conducere este aceea de a stabili la nivelul fiecarui centru de responsabilitate competentele si raspunderile privind executia bugetului, prin intermediul planurilor individuale de performanta.

Prin descentralizarea conducerii si increderea acordata centrelor de responsabilitate prin bugete, managerii urmaresc motivarea personalului pentru indeplinirea obiectivelor individuale si de echipa, pentru asumarea raspunderilor, masurarea rezultatelor, recunoastere si rasplata. Consecinta directa o constituie imbunatatirea performantelor organizatiei.

Bugetele trebuie sa fie instrumente de dialog, de invatare si de control. Un model de gestiune bugetara, care permite organizatiei o mai buna atingere a obiectivelor sale si individului sa se simta mai liber si mai responsabil, poate aduce o serie de avantaje:

Avantaje care rezulta din participarea la luarea deciziilor: decizii mai adaptate, o mai buna motivatie pentru executie, o informare mai buna a persoanelor, un grad mai mare de flexibilitate in adoptarea solutiilor, o conduita mai responsabila, deci mai eficienta, ameliorarea lucrului in grup, dezvoltarea spiritului de echipa, dezvoltarea sentimentului de solidaritate, apel la imaginatie.

Avantaje care apar ca urmare a delegarii reponsabilitatilor: dezvoltarea spiritului de initiativa, cresterea autonomiei si independentei, accentuarea competitiei dintre grupuri si atenuarea competitiei dintre angajatii companiei, simplificarea comunicarii, facilitatea contactelor umane, clarificarea dependentei si subordonarii in raport cu managerii de pe anumite nivele ierarhice.

Motivarea corespunzatoare a angajatilor care se dedica cresterii performantei si competitivitatii organizatiei se face printr-un sistem de recompensare, conceput in acord cu strategia si politicile specifice. Astfel, putem regasi:

Recompensele intrinseci, care vin din partea individului insusi si se manifesta sub forma satisfactiei lucrului realizat prin forte proprii (forme de autoapreciere).

Recompensele extrinseci (banesti sau morale), care sunt atribuite de o terta persoana (parteneri, organizatii) si sunt constituite din bani, premii, titluri, distinctii, recunoasterea capacitatilor profesionale.

Concluzie

In concluzie, motivarea personalului pentru obtinerea performantei si cresterea productivitatii nu poate fi realizata printr-o metoda aplicabila in toate societatile si pentru toti angajatii. Companiile isi motiveaza angajatii diferit, deci solutia corecta este elaborarea unei strategii motivationale proprii. In plan economic, calitatea oamenilor poate face diferenta intre doua intreprinderi concurente.

Citeste si:

Citeste articolul urmator: UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD CA INDUCTOR AL PERFORMANTEI COMPANIEI

Meniu
close-link
close-link
close-link
close-link